адаптация и развитие компаний малого и среднего бизнеса в условиях изменяющейся среды.

Однажды после первичного погружения в специфику компании мы сразу смогли обнаружить большую разобщенность подразделения продаж и производства...

Продавцы считали, что производство не способно полностью удовлетворить их потребности, а производство считало, что продавцы продают не то, что нужно и не понимают специфику производимой продукции, а потому расставляют неверные акценты во время своих продаж. После общения с руководителями этих подразделений возникло ощущение давно тлеющего личного конфликта между ними. Вообще надо отметить, что конфликт между этими двумя ключевыми подразделениями (продажи и производство) является в некотором смысле классическим, но при наличии хороших рабочих отношений между их руководителями, всегда можно найти золотую середину. В данном конкретном случае мы предложили увязать финансовую мотивацию обоих руководителей таким образом, чтобы им ничего не оставалось, кроме как действовать сообща. Друзьями они после этого не стали, но компания вздохнула свободнее, а уже через три месяца продажи в компании выросли на 30%.

Худшее, с чем мы мы сталкивались в процессе своей работы - конфликт между собственниками. К сожалению про этот конфликт мы узнали, когда уже достаточно плотно погрузились...

в процесс и проделали немало работы. Компания была буквально расколота на два лагеря. Абсолютное недоверие владельцев друг к другу породило атмосферу вражды на всех уровнях организации. Причем продолжалось это уже не один год и только хорошее положение на рынке (уникальная продукция) позволяло компании при всем этом оставаться на плаву. Несложно предположить, что нам пришлось выйти из проекта ни с чем. Но мы нисколько об этом не жалеем - это был незабываемый опыт.

Однажды, посмотрев ряд отчетов компании, мы смогли выявить факт хищения ресурсов компании. Воровство было настолько явным, что сложно было себе представить...

что собственник может быть не в курсе этого. Когда мы начали аккуратно говорить владельцу  на эту тему, то нам было сказано, что мы суем свой нос не туда, куда нужно. По всей видимости, воровство уже было заложено в бизнес-план каким-то образом, и наша задача была просто нарастить продажи. В целом мы бы наверное могли продолжить проект, но можно ли доверять собственнику в такой ситуации?

Иногда проблема и ее решение могут лежать прямо на поверхности. Это бывает конечно же очень редко, а именно потому и заслуживает упоминания...

Все продажи в организации осуществлялись разрозненно, каждый менеджер вел свою базу клиентов. При всем этом дела шли не так плохо,но однажды, когда собственник решил поинтересоваться планами на ближайшие несколько месяцев, он погряз в куче писем и отчетов, свести которые оказалось не так уж и легко. Менеджеры ингода конкурировали между собой за одних и тех же заказчиков, а производство не понимало где чей клиент и как выстраивать отношения с подразделением продаж. В итоге, как не сложно догадаться, мы предложили внедрить любую (пусть даже бесплатную) CRM систему, чтобы систематизировать продажи. Проект прошел достаточно легко, так как в данном случае глобальных конфликтов не было, а сотрудники быстро поняли, что именно требует от них собственник. В итоге продажи удалось таргетировать, а самих клиентов сегментировать, сделать упор на наиболее перспективных, расширяя для них объемы поставок и сервиса.